Das plötzliche Ende jeglicher Kommunikation – ohne Vorwarnung oder Anzeichen: Ghosting. Früher waren es die Bewerber:innen, die vergeblich auf eine Rückmeldung der potenziellen Arbeitgeber:innen warteten. Heute sind es immer häufiger die Kandidat:innen, die plötzlich nicht mehr auf Anrufe oder E-Mails der Unternehmen reagieren, bei Vorstellungsgesprächen oder gar am ersten Arbeitstag ohne jede Nachricht nicht auftauchen. Noch ist Job Ghosting auf Führungskräfteebene ein seltenes doch angesichts des Zeitaufwands, der in den Auswahlprozessen steckt, ein besonders ärgerliches und frustrierendes Erlebnis. Umso wichtiger ist es, der Sache auf den Grund zu gehen und herauszufinden, wie das Risiko des Job Ghostings reduziert werden kann. Meine Gedanken dazu finden Sie in diesem Artikel. Ich freu mich auf Ihre Meinung!
Warum Job Ghosting zunimmt
Natürlich gibt es mehrere Gründe, warum Job-Anwärter:innen mit steigender Tendenz vor allem seit Beginn der Pandemie Arbeitgeber:innen ghosten. Hauptverantwortlich dürfte wohl der günstige Arbeitnehmer:innen-Markt sein und die Tatsache, dass die Kandidaten:innen es sich aufgrund des Überangebots erlauben können. Auch haben viele in der Vergangenheit bereits selbst Job-Ghosting-Erfahrungen gemacht, indem sie von Unternehmen beispielsweise keine Rückmeldung auf ihre Unterlagen erhielten. Ein weiterer Grund sind die langen und häufig intransparenten Auswahlverfahren. Darüber hinaus macht sich auch im Recruitingprozess der fehlende persönliche Kontakt während der Pandemie negativ bemerkbar. Job-Interviews fanden per Video statt. Damit sanken zwar Kosten- und Zeitaufwand – die Verbindlichkeit hat allerdings abgenommen. Ein Grund, weshalb wir im Auswahlprozess – sofern möglich – auf wenigstens ein persönliches Treffen bestehen. Die zahlreichen Corona-Auflagen haben dies manches Mal erschwert oder gar verhindert, was aus unserer Sicht immer ein Nachteil ist. Die Herausforderung besteht darin, auch mit zunehmender Digitalisierung der Recruitingprozesse eine persönliche Ebene zu den Kandidaten:innen zu schaffen, so dass Ghosting nicht zu einem dauerhaften Problem wird.
Wie lässt sich Job Ghosting verhindern?
Eine 100-prozentige Vermeidungsstrategie gibt es wohl nie. Dennoch möchte ich Ihnen einige Tipps geben, um das Risiko zu reduzieren:
Klarheit in puncto Position, Skills und Erwartungen
Vermeiden Sie schwammige Jobprofile und unklare Erwartungshaltungen. Ein spitzes Profil hilft den Kandidaten:innen die angebotene Position mit den verbundenen Erwartungen besser zu erfassen und deren Attraktivität für sich zu bewerten.
Candidate Journey optimieren hinsichtlich Qualität und Dauer
Sorgen Sie für schnelle und effiziente Recruiting-Prozesse. Geben Sie kurzfristig Rückmeldungen zu den Unterlagen und Gesprächen. Durch Transparenz und regelmäßige Kommunikation drücken Sie nicht nur Wertschätzung aus; die Kandidaten:innen bleiben auch während des gesamten Prozesses involviert. Das erfordert Zeit. Auch hierbei kann ein externer Personalberater optimal unterstützen und die internen Ressourcen schonen. Bewusst setzen wir bei GET AHEAD auf eigene Researcher, die in festen Teams mit unseren Consultants zusammenarbeiten. Sie sind im gesamten Prozess involviert und halten die Kandidaten:innen stets auf dem Laufenden. Zudem verfügen wir so über ein exklusives handverlesenes Netzwerk und vertrauliche Beziehungen zu den Kandidaten:innen.
Recruitingprozesse als Werbemöglichkeit begreifen
Begreifen Sie Recruitingprozesse als das, was sie zusätzlich zu ihrem Hauptzweck sind: eine Möglichkeit als (potenzieller) Arbeitgeber:in einen guten Eindruck zu machen. Viel zu oft rückt im Wettbewerb um die besten Talente der Mensch in den Hintergrund. Die kleinen und doch so wichtigen Dinge, wie schnelle Rückmeldungen, Informationen über Änderungen am Jobprofil etc. fallen hinten rüber. Recruitingprozesse bieten viele Möglichkeiten, Wertschätzung auszudrücken – auch wenn man sich am Ende für einen anderen Kandidaten:in entscheidet.
Opportunes Mittel Vertragsstrafen
Um wenigstens das Risiko zu minimieren, dass Kandidaten:innen ihren Job trotz unterschriebenem Arbeitsvertrag nicht antreten, nehmen Unternehmen immer häufiger Vertragsstrafen in ihre Verträge auf. Aus meiner Sicht ist das ein opportunes Instrument, denn schließlich erleiden Unternehmen einen finanziellen Schaden dadurch, dass eine wertschöpfende Position weiterhin unbesetzt bleibt. Beide Seiten sollten ihre Entscheidung daher gründlich überdenken, bevor sie eine Unterschrift leisten.
Umfassende Beurteilung der Führungspersönlichkeit im Vorfeld
Als GET AHEAD Executive Search arbeiten wir seit Jahren erfolgreich mit der evidenzbasierten Persönlichkeitsdiagnostik (EPD), einer wissenschaftlich basierten Methode der Gesprächsführung und Personalauswahl. Im Mittelpunkt steht die umfassende Beurteilung der Führungspersönlichkeit. Dabei spielt die Kindheit eine große Rolle und lässt uns Potenzialindikatoren wie beispielsweise Gewissenhaftigkeit in ihren Facetten (z. B. Pflichtbewusstsein, Pünktlichkeit, Zuverlässigkeit etc.) frühzeitig erfassen.
Fokus auf Potenzialbetrachtung
Perspektivisch spart die Entwicklung der Führungskräfte im eigenen Unternehmen, Zeit und Kosten. Arbeitgeber:innen wie Mitarbeiter:innen können sowohl Rolle als auch Kompetenzen besser einschätzen, sind bereits mit der Unternehmenskultur vertraut (Cultural Fit) und fühlen sich dem Arbeitgeber:in verbunden. Investieren Sie in Ihre vorhandenen Mitarbeiter:innen.Gerade vor dem Hintergrund des demografischen Wandels und des Fachkräftemangels gewinnt das langfristige und zukunftsfähige Potenzial enorm an Bedeutung. Daher denken wir bei der professionellen Personalauswahl nie nur an die aktuell zu besetzende Stelle, sondern immer bereits die nächsten Schritte voraus – ausgenommen natürlich bei C-Level-Positionen und Posten in Aufsichtsgremien. Auch bei der Betrachtung der Potenzialindikatoren bedienen wir uns der EPD, die es uns erlaubt, belastbare Vorhersagen über den Berufserfolg bzw. die Leistungen von Führungskräften zu treffen.
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Wir unterstützen Sie bei der professionellen Personalauswahl
Ab sofort verstärkt Daniel als Principal Consultant das Team von GET AHEAD und stärkt unser Engagement am Standort Berlin. Daniel brennt für neue Technologien und ist erfahren in der Beratung von Unternehmen aus Tech/Digital bei der Besetzung von Führungspositionen und bei der Entwicklung von Personalstrategien. Zudem war er in Interims-Rollen für SaaS- und Virtual-Reality-Unternehmen tätig sowie als selbständiger Berater im Bereich Management Diagnostics & Talent Management. Daniel hat sowohl für öffentliche wie auch Private-Equity- und Risikokapital-finanzierte Unternehmen gearbeitet – stets jedoch mit einem Fokus auf Digital/Tech.
Als Digital Expert wird er den Ausbau unserer Practice Group Digital, Media, Advanced Technology und IT vorantreiben. Seine Schwerpunkte sind dabei u. a. Software Development, Cybersecurity, Cloud Computing, Daten- und KI-/ML-Technologien sowie Robotics und Bioengineering. Daniel hat Psychologie studiert und hält einen Master in Kognitiven Neurowissenschaften. Bereits in der Vergangenheit hat er als Consultant Executive Diagnostics für GET AHEAD gearbeitet und wir freuen uns sehr, dass Daniel jetzt zu uns zurückkehrt und seine gesammelten Erfahrungen und sein Know-how bei uns einbringt!
Gemeinsam finden wir für unsere Mandantinnen und Mandanten Führungspersönlichkeiten, die Change und Transformation gestalten sowie nachhaltigen Geschäftserfolg erzielen.
Daniel Suppes, Principal Consultant - GET AHEAD Executive Search
Mit seiner tiefgreifenden Fachkenntnis aus mehr als 20 Jahren operativer Erfahrung als Führungskraft in der Energiewirtschaft berät Thorsten Mandantinnen und Mandanten im In- und Ausland. Ausgezeichnet vernetzt in Wirtschaft und Politik besetzt er Führungspositionen auf oberer Managementebene mit Fokus auf Unternehmen der Energiewirtschaft. Mit seiner Leidenschaft für Innovation, erneuerbare Energien und Nachhaltigkeit ist Thorsten ein Mitgestalter der Energiewirtschaft 4.0!
Zuletzt war er Associate Partner bei GET AHEAD. Wir freuen uns, dass Thorsten bereit ist, unternehmerische Verantwortung zu übernehmen und sich langfristig an GET AHEAD zu binden!
Erst im Juni 2021 wurde Marvin Siebert in den Kreis der Gesellschafter aufgenommen. Er ist ausgewiesener Experte im Bereich Consumer & Luxury und treibt hier den Ausbau unserer Practice Group erfolgreich voran. Mit nun vier Partnern stellen wir die Weichen für weiteres nachhaltiges Wachstum und machen den nächsten Schritt in Richtung Partner-Organisation. Wir werden auch in Zukunft weitere unternehmerisch agierende PartnerInnen aufnehmen.
GET AHEAD berät Mandantinnen und Mandanten bei der Besetzung und Auswahl von Führungskräften und Aufsichtsrats-/Beiratsgremien im In- und Ausland. Grundlage unseres Erfolges sind unsere Consultants mit ihrem exzellenten Branchen-Know-how, verbunden mit unserer Diagnostik, evidenzbasierte Persönlichkeitsdiagnostik. Diese erlaubt uns eine valide Prognose über die künftige berufliche Leistung von internen und externen Führungskräften.
Voll Freude blicken wir auf den gestrigen Abend zurück. Gut 100 Gäste sind unserer Einladung ins Hamburger Alsterhaus gefolgt, um mit einem hochkarätig besetzten Podium über die Stadt der Zukunft zu diskutieren.
Es wurde viel über die Learnings aus der Pandemie gesprochen. So hat sich gezeigt, dass Resilienz nicht nur für Menschen, sondern auch für Städte ein zentraler Erfolgsfaktor ist. Die Resilienz der Städte erwies sich in der Pandemie als „an vielen Stellen eingeschränkt“. Vielerorts ist es nicht gelungen, die Menschen nach dem Lockdown zurückzuholen, was auch auf ein monotones und fehlendes regionales Angebot zurückzuführen ist.
Resilienz im erweiterten Sinne bedeutet nicht, in den ursprünglichen Zustand zurückzufallen. Sie beinhaltet Robustheit, um sich Störungen zu widersetzen. Flexibilität, um neue Wege zu beschreiten. Lernfähigkeit, um sich veränderten Rahmenbedingungen anzupassen und Lehren aus Krisen zu ziehen. Eine resiliente Stadt muss sich präventiv auf Risiken vorbereiten und an neue Gegebenheiten wie Klimawandel und verändertes Konsumverhalten anpassen. Dabei geht es um Transformation und Gestaltungswillen. „In diesem Sinne ist Stadtentwicklung auch nie abgeschlossen. Eine Stadt ist immer im Wandel“, wie Dr. Dorothee Stapelfeldt, Senatorin für Stadtentwicklung und Wohnen betonte.
Auch im Executive Search spielt Resilienz eine große Rolle. In einer VUCA-Welt, in der vieles unberechenbar, komplex und vielschichtig geworden ist, werden gewohnte Managementprinzipien auf den Kopf gestellt. Resilienten Führungskräften gelingt es, schnell auf Veränderungen zu reagieren, notwendige Rahmenbedingungen zu schaffen und Orientierung zu geben. So helfen sie Unternehmen und ihren Beschäftigten dabei, Krisen zu überstehen und gestärkt aus diesen hervorzugehen.
Die rege Q&A-Session im Anschluss an die Podiumsdiskussion hat gezeigt, es gibt zahlreiche großartige Ideen. Erfolgreich umgesetzt werden können sie aber nur, wenn Politik, Verwaltung, Wirtschaft und Zivilgesellschaft zusammenarbeiten. Private Initiative muss auf öffentliche Rahmenbedingungen treffen und in gemeinsame Handlungen überführt werden.
Fotos: Matthias Fischer, bilderwerft.com
Ein herzliches Dankeschön nochmal an das Podium:
Dr. Dorothee Stapelfeldt, Senatorin für Stadtentwicklung und Wohnen
Alexandra Bagehorn, General Managerin Alsterhaus, The KaDeWe Group
Timo Herzberg, CEO SIGNA Real Estate
Prof. Dr. Henning Vöpel, Direktor Centrum für Europäische Politik und Vorstand der Stiftung Ordnungspolitik
Dr. Bernd-Georg Spies, Moderation
sowie an alle Gäste, strasburgerkreise und das Team vom Alsterhaus für diesen gelungenen Abend!
Im Rahmen der nächsten Veranstaltungen in Berlin und München werden wir einzelne Themenstränge der Stadt der Zukunft noch ausführlicher beleuchten.
Nach einem kurzzeitigen Einbruch im Jahr 2020 strotzt die Branche wieder vor Kraft. Hermès und LVMH sind stärker als zuvor und haben solide Zahlen vorgelegt. Im Geschäftsjahr 2021 steigerte Hermès seinen Umsatz um 33 % gegenüber 2019 auf knapp 9 Mrd. Euro. Der Nettogewinn betrug 2,4 Mrd. Euro und entsprach damit 27 % des Umsatzes. Der LVMH-Umsatz lag in der Modesparte 2021 gut 42 % über 2019. Ebenso können sich die vorgelegten Quartalszahlen in 2022 von Hermès (währungsbereinigt plus 27 %) und LVMH (währungsbereinigt plus 23 %) sehen lassen. Einige kleinere Wettbewerber hingegen schwächeln. Zwar ist der globale Markt für Luxusgüter coronabedingt geschrumpft, doch die Lust auf Luxus scheint ungebremst. Die Millennial- und Generation Z etablieren sich als potente Käufergruppen. Die New Retail- und Omnichannel-Möglichkeiten gilt es noch konsequenter zu nutzen. Zudem muss das für die nächsten Jahre erwartete, verlangsamte Wachstum im bisher wichtigsten Markt, China, aufgefangen werden. Und mit dem Krieg in der Ukraine kommt eine weitere Herausforderung hinzu: Welche Auswirkungen haben die verhängten Sanktionen gegen Russland auf die Branche? Ein Blick auf diese und weitere Trends und Themen wie Deglobalisierung und Dekarbonisierung, die die Luxusbranche beschäftigen und die auch bei der Auswahl der geeigneten Führungskräfte berücksichtigt werden müssen.
China bleibt im Fokus
Wohlhabende Chinesen sind und bleiben für die Luxuskonzerne eine enorm wichtige Käufergruppe.
Der erneute Lockdown in Shanghai lässt die Branche aufhorchen. Die Sorge ist groß, dass die Regierung in Peking den Lockdown in Shanghai auf weitere Städte ausdehnt. Einige Luxury Brands haben ihre Läden schließen müssen. Vor allem Gucci war von den Einschränkungen betroffen, meldet die Kering-Gruppe in seinem ersten Quartalsbericht 2022. Die Erlöse der Stores in Shanghai, die noch offen sind, stehen unter Druck. „Die Frequenz in den Läden hat erheblich gelitten", räumte der CEO von Ermenegildo Zegna ein. Dennoch ist er zuversichtlich: „Aus Erfahrung weiß ich, dass das Business in China krisenfest ist. Es erholt sich schnell." Er sehe deshalb keinen Anlass, die Ziele für 2022 in Frage zu stellen. Auch LVMH-Finanzchef Jean Jacques Guiony zeigte sich zuversichtlich. Die chinesischen Behörden konnten aus den Erfahrungen in 2020 lernen. Damals haben sie die Pandemie schnell unter Kontrolle gebracht. „Ich glaube, dass der Covid-19-Lockdown nur eine Momentaufnahme sein wird.“
Dann sind da noch die Überlegungen der chinesischen Regierung, die Einkommen stärker zu regulieren und umzuverteilen. In den vergangenen 20 Jahren wurden bereits zahlreiche Maßnahmen umgesetzt. Doch das Einkommensgefälle zwischen einzelnen Bürgern, verschiedenen Wirtschaftssektoren und Regionen sowie zwischen Stadt und Land ist weiterhin groß. Bleibt abzuwarten, wie Peking seine Pläne zur Bekämpfung der Armut im Land weiter umsetzt. Jede Politik, die die Kaufkraft einer größeren Zahl chinesischer Haushalte stärkt, könnte der Luxusbranche auf lange Sicht nützen. Schätzungen von UBS zufolge entfallen 70 % bis 80 % aller Luxusgüterkäufe in China auf die neue Mittelschicht (Vgl. marketscreener-Analyse „Wo Luxus in China leidet, geht die Hoffnung nach Amerika“).
Als eine Auswirkung von COVID-19 hat sich der Konsum der chinesischen Verbraucher auf das chinesische Festland verlagert. Eine dauerhafte Entwicklung, von der Betreiber von Luxusmalls in Tier-1 Städten profitieren. In seinem Buch „Future Luxe – What’s ahead fort he Business of Luxury“ geht Erwan Rambourg, Analyst Konsumgüter- und Retailsektor bei HSBC, davon aus, dass in zehn Jahren mehr als 75 % der Luxusverkäufe der chinesischen Bürger in ihrem Heimatland stattfinden.
Trotz des anhaltenden Vormarschs chinesischer Marken werden auch in zehn Jahren noch westliche Marken das traditionelle Luxussegment dominieren.
Wachstumstreiber Indien sowie die Mittelschicht in Asien
In China erzielen die Luxusgüterhersteller weiter hohe Zuwächse. Erwan Rambourg sieht ein Potenzial (abhängig von der Entwicklung der Pandemie) von 8 % Umsatzplus im laufenden Jahr (Vgl. “Future Luxe – what’s ahead for the business of Luxury“ von Erwan Rambourg). Das chinesische Wachstum wird sich jedoch bis Ende der 2020er Jahre allmählich verlangsamen. Indien sowie die wachsende Mittelschicht in Asien könnten zu einem wichtigen Faktor für eine positive Branchenentwicklung werden. Noch tragen indische Verbraucher allerdings wenig zu den Luxusverkäufen bei.
US-Konsumenten überwinden Krisen am schnellsten
Die Vergangenheit hat gezeigt, dass US-Konsumenten als erste Krisen überwinden und Shoppinglaune entwickeln. Die Covid-19-Pandemie bestätigt das einmal mehr. So war die USA 2021 der wichtigste Motor des Luxusmarktes. Kering bspw. steigerte den Retail-Umsatz in Nordamerika um 74 % ggü. 2019. In der Region Asien-Pazifik hingegen stieg der Umsatz 2021 „nur“ um 31 % ggü. 2019.
Luxuskonzerne ziehen sich aus Russland zurück
Hermès, LVMH sowie andere große Luxusunternehmen haben nach der russischen Invasion in der Ukraine ihre Aktivitäten in Russland eingestellt. Dieser Rückzug dürfte die Marken höchst unterschiedlich treffen: Bei den meisten ist er mit der Schließung einer Handvoll Läden verbunden; bei LVMH sind es 124 Läden. Insgesamt machen Luxusgüterhersteller wie Hermès, LVMH und Richemont vergleichsweise wenig Umsatz in Russland. Marktbeobachter schätzen, dass der Anteil am Konzernumsatz jeweils zwischen 1 % und 2 % liegt.
EU beschränkt Luxusgüter-Export nach Russland
Mit ihren Sanktionspaketen haben die EU-Staaten klar gemacht, das Leben in Russland soll nicht mehr so sein, wie es einmal war. Besonders für die reichsten Russen, die auf Kosten anderer einen exklusiven Lebensstil pflegen, soll es weit weniger luxuriös zugehen. In ihrem vierten Sanktionspaket haben die EU-Staaten den Export von Luxusgütern nach Russland beschränkt. Demnach dürfen u. a. keine teuren Uhren, Luxusautos, Schmuck, Designerhandtaschen, Kaviar, teurer Wein und Pferde nach Russland exportiert werden. Heißt auch: keine Shoppingtouren vermögender Russen auf ihren Auslandsreisen. Die Analysten von AllianceBernstein gehen davon aus, dass etwa 5 % der weltweiten Luxusgüterausgaben auf Kundschaft aus Russland und der Ukraine entfällt (Vgl. Finanz und Wirtschaft). Dennoch scheint auch ein Totalausfall Osteuropas verkraftbar. Entscheidend ist einmal mehr die weitere Entwicklung des Geschäfts in Asien.
Inflation kümmert Luxusbranche kaum
Die steigende Inflation scheint die Luxusindustrie nicht zu beunruhigen. So verwies LVMH-CEO Bernard Arnauld auf die starke Produktnachfrage und hob die Preise für Lederwaren um rund 6 bis 7 % an. Bei genauerer Betrachtung zeigt sich, dass Louis Vuitton die Preise in Großbritannien, Frankreich und in den USA stärker erhöhte als in China. Hermès erhöhte die Preise in einem geringeren Maße (Vgl. Textilwirtschaft). Mit einer EBIT-Marge von rund 40 % gehört die Luxusmarke 2021 zu den profitabelsten Brands überhaupt.
Trotz der sehr guten Jahresergebnisse 2021 sowie der Quartalsergebnisse 2022 von Hermès und LVMH lässt sich nicht vollends abschätzen, wie sehr der Ukraine-Krieg, der Lockdown in Shanghai, höhere Energiepreise sowie steigende Leitzinsen die Stimmung der Verbraucher beeinflussen. Dementsprechend vorsichtig fällt der Ausblick von LVMH aus: „Wir bleiben wachsam, aber zuversichtlich.“
Mehr Frauen und Verjüngung in den Chefetagen
Es ist verblüffend, dass Frauen, die doch die maßgeblichen Treiber des Geschäfts mit Luxusgütern sind, kaum in den Chefetagen der Hersteller vertreten sind. Das wird sich ändern. Chanel hat es mit der Ernennung von Leena Nair vorgemacht. Erwan Rambourg rechnet damit, dass in den nächsten zehn Jahren wenigstens 25 % der CEOs von Markenartiklern weiblich sind. Weg von den Baby Boomern hin zu jüngeren Konsumenten. Der durchschnittliche Konsument von Luxusartikeln ist jung, also sollten es die Manager auch sein. Die Luxusmarken müssen sich diesen demografischen Gegebenheiten anpassen. Monsieur Arnault hat seinen Kindern bereits Führungsaufgaben bei TAG Heuer sowie Tiffany & Co. übertragen. In den nächsten zehn Jahren werden die CEOs der Markenhersteller eher in ihren Dreißigern oder Vierzigern sein und nicht wie heute in ihren Fünfzigern und älter.
Bei GET AHEAD stellen wir fest, dass insbesondere große Marken zunehmend auf weibliche Führungskräfte setzen. Im Beauty-Bereich hingegen zeigt sich schon der umgekehrte Trend: Hier fehlt es zum Teil an männlichen Führungskräften.
Die Trends zur Verjüngung und zu mehr Diversität zeigen sich auch bei Führungskräften auf C-Level. Hochpreisige Anbieter im Bereich Watches and Jewelry haben den größten Nachholbedarf. Mittlerweile haben fast alle großen Häuser Global Heads of Diversity & Inclusion berufen. Dennoch müssen die Themen, die weit über Gender-Diversität hinausgehen, konsequent umgesetzt werden, um sich von reinen Buzzwords zu lösen.
Stationärer Handel bleibt bedeutsam
Wie eine Befragung von Condé Nast im Rahmen des Luxury Reports 2021 (Condé Nast Germany – Luxury Report Series “Fashion Industry Report 2021. Die Zukunft des Retails”) zeigt, nutzen die meisten Kundinnen und Kunden Online- und Offline-Kanäle beim Luxury-Shopping. Dies bezieht sich sowohl auf die Inspirations- und Informationssuche als auch auf den Kauf. Sie wechseln zwischen den Kanälen und gehen oft nach dem Store-Visit auf die Webseite der Marke oder umgekehrt. Dennoch möchte ein Viertel der Konsumentinnen und Konsumenten künftig mehr für Luxusmode in stationären Geschäften ausgeben. Experience ist und bleibt das Zauberwort. Infolgedessen bleibt der stationäre Einzelhandel das Herzstück im Luxury-Segment. Ein Paradebeispiel dafür ist das Haus Dior an der Avenue Montaigne 30 in Paris. Auf einer Fläche von 10.000 m² befindet sich neben der Boutique ein Ausstellungsraum, Haute Couture-Ateliers sowie ein Restaurant und eine Pâtisserie. Offen einsehbar sind in der "La Galerie Dior“ Entwürfe von Christian Dior sowie seiner Nachfolger Yves Saint Laurent, Marc Bohan, Gianfranco Ferré, John Galliano, Raf Simons und Maria Grazia Chiuri.
Ein Aushängeschild der deutschen Retail-Landschaft ist die KaDeWe Group, in dessen Department Stores ein besonderer Fokus auf der Schaffung von Erlebniswelten liegt. 2023 entsteht ein weiterer Concept Store in Düsseldorf und es folgt ein weiterer Digital Store in der Mariahilfer Straße in Wien. Bei Letzterem kann das Shopping mit botanischen und kulinarischen Erlebnissen im Palmenhaus auf der Dachterrasse kombiniert werden. Unabhängig von den Öffnungszeiten bringt ein außen liegender Aufzug Besucher von der Straße direkt auf die Dachterrasse oder in das Sterne-Restaurant des Hotels.
Mit der Übernahme von Selfridges durch die Central Group und Signa entsteht eine der führenden Luxury-Department-Gruppen der Welt zu welcher bereits die KaDeWe Group, Rinascente in Italien, Illum in Dänemark und Globus in der Schweiz gehören.
Erfolg durch Omnichannel- und New-Retail-Konzepte
Nicht nur die Gen Z oder die einflussreichen Millennials zwingen Luxusgüter-Hersteller verstärkt ins Web und zu mobilen Marketing-Aktivitäten. Der Ausbau von Webpräsenzen, digitalen Kampagnen etc. dienen heute jedoch zumeist dem Storytelling sowie Markenaufbau und -bindung und weniger dem Vertrieb. Zu wichtig ist im Luxussegment das persönliche Einkaufserlebnis mit dem dazugehörigen Komfort. Doch Anbieter von Luxusmarken, die die Möglichkeiten der Digitalisierung für ein verbessertes Shoppingerlebnis im stationären Einzelhandel und im Web nutzen, werden die Gewinner sein. Livestreaming, digitale Informationselemente, interaktive AR-Spiegel, Iris-Scan etc. bieten den potenziellen Käufern einen echten Mehrwert. Herausforderung ist, die Exklusivität, Emotionen und die Verbindung zur Marke in die digitale Welt zu übertragen. Gelingt dies, können bspw. durch den Einsatz von AR der stationäre Handel mit dem Online-Handel verknüpft werden. Das Ergebnis sind Einkaufserlebnisse, die Kunden begeistern. Daher müssen Führungskräfte, die diese Entwicklung der Unternehmen erfolgreich mitgestalten wollen, entsprechende Digital- und Omnichannel-Kompetenz mitbringen.
Der Alibaba-Gründer Jack Ma hat den Begriff „New Retail“ geprägt. New Retail meint die vollständige Integration von Online, Offline, Supply Chain und Technologie zu einer einzigen Wertschöpfungskette. Der Handel basiert auf einer nahtlosen, kanalübergreifenden Verschmelzung von Offline-POS, E-Commerce, digitalen Technologien und neuen Logistikkonzepten. Die neuen Ansätze werden maßgeblich beeinflussen, wie Kunden- und Serviceorientierung in der Zukunft gelebt wird. Auch die Luxusbranche sollte sich der New-Retail-Konzepte bedienen.
E-Sports, Metaverse und NFTs
E-Sport erfreut sich weltweit wachsender Beliebtheit. Damit sind E-Sport-Anbieter als mögliche Kooperationspartner in den Fokus der Luxusmarken gerückt. Bereits 2019 kreierten die Designer des französischen Modehauses Louis Vuitton für League of Legends die exklusive Kollektion LVxLoL. Ralph Lauren gab im Sommer 2021 die Kooperation mit dem europäischen Gaming-Dienstleister G2 Esports bekannt. Das US-Modehaus wird ein gesamtes Esports-Team ausstatten. Geplant sind zudem globale Kampagnen und Events auf Plattformen wie TikTok und Twitch. Damit will Ralph Lauren seine Traditionsmarke „auf authentische Weise über neue Plattformen zum Leben erwecken und weiter vorantreiben.“ (Vgl. Pressemitteilung Ralph Lauren, Juni 2021) Auch der Kreativdirektor von Balenciaga, Demna Gvasalia, sucht die Nähe zu E-Games wie Fortnite. Der Mode-Boom im E-Sport wird wohl vorerst nicht nachlassen, was weitere Kooperationen erwarten lässt.
Der Begriff des Metaverse hat sich inzwischen als eines der Online-Trendthemen etabliert. Laut einer Deloitte Umfrage scheint es sich tatsächlich nicht nur um ein reines Phänomen, einer „Medienblase“ unter Nerds, zu handeln. „Auch wenn die Möglichkeiten derzeit für die jüngeren Segmente besonders attraktiv sind, bestätigen die Befragungsergebnisse, dass das Metaverse altersunabhängig enorme Potenziale birgt", sagt Klaus Böhm, Leiter des Bereichs Media & Entertainment bei Deloitte Deutschland. „Unternehmen wiederum können vom hohen Interesse an monetarisierbaren Anwendungen wie virtuellem Shopping und Produktpräsentationen profitieren und mittels digitaler
Plattformen ihr Markenimage auch im Metaversum hochhalten." Laut der Studie ist das Interesse an Medieninhalten wie Video- oder Musikaufnahmen am höchsten, gefolgt von virtuellen Konzerten und virtueller Mode zum Einkleiden von Avataren. Neben der VR-Brille soll man auch allein über das Smartphone ins Metaverse eintauchen können, so Ronit Ghose, Global Head of Banking und FinTech & Digital Assets bei der Citigroup. In einem Bericht der Citigroup wird der Zielmarkt des Metaverse auf über 10 Billionen US-Dollar (9,18 Billionen Euro) geschätzt. Die erste Metaverse Fashion Week in 2022 zog etwa 108.000 Besucher an. Diese wurde betrieben von Labels wie Dolce & Gabbana, Etro und Hogan. Ebenso gab es einen Pop-Up Store von Estée Lauder.
Trotz des Hypes gibt es auch kritische Stimmen wie die von Benard Arnault: LVMH sei nicht im Virtuellen, sondern in der "wirklichen Welt" unterwegs: „Unser Geschäftsmodell besteht nicht darin, virtuelle Sneaker zu verkaufen." Dennoch beschäftigt sich auch LVMH mit dem Metaverse. „Schauen wir mal, wie sich damit Geld verdienen lässt."
Immer mehr Fashion-Unternehmen entwickeln NFTs (Non-Fungible-Token) und wollen am Trend partizipieren. Was steckt hinter den Krypto-Kreationen? Bleibt der Hype und was bedeutet er für die Luxusbranche? Einfach erklärt ist ein NFT ein digitales Zertifikat, das den Besitz eines virtuellen Produktes belegt. Jedes Teil, jede Transaktion ist in der Blockchain hinterlegt und für jeden einsehbar. Mit der explosionsartigen Verbreitung in der Kunstwelt haben sie mittlerweile ein breiteres Publikum erreicht. Das italienische Modehaus Gucci etwa setzte bei dem ersten NFT ebenfalls auf Kunst und präsentierte letztes Jahr Ausschnitte aus drei übereinander angeordneten Fenstern als Erweiterung des Films Aria. Es wurde Anfang Juni von Christie's für über 20.000 US-Dollar versteigert. Dolce & Gabbana erlöste für ihre erste NFT-Kollektion einen Millionenbetrag.
Eine Schattenseite der NFTs für die Luxusunternehmen können Markenrechtsverletzungen sein. Im Metaverse tauchten NFTs einer Birkin Bag auf. Hermès sieht sein Markenrecht durch die MetaBirkin verletzt. Das familiengeführte Unternehmen hat die Kommerzialisierung oder Kreation der Birkin Bag im Metaversum weder genehmigt noch ihr zugestimmt. Auch Rechtsexperten sind sich einig, dass im Metaverse grundsätzlich die üblichen Markenrechte wie im nicht-virtuellen Raum gelten.
CSR, ESG & CSRD: people, planet and profit
Corporate Social Responsibility (CSR) gilt seit Jahren als Synonym für unternehmerische Gesellschaftsverantwortung. In jüngster Vergangenheit rückten ebenso die ESG-Begriffe (Environment, Social & Governance) in den Fokus. Während CSR darauf abzielt, ein Unternehmen zur Rechenschaft zu ziehen, machen ESG-Kriterien die Bemühungen eines solchen Unternehmens messbar. Demnach geht es bei CSR um „doing good and avoid bad“ und ist eher qualitativer Natur. ESG-Kriterien dagegen werden zur Ergänzung finanzieller Kennzahlen eines Unternehmens herangezogen, um dessen Leistung bei ökologischen, sozialen und unternehmerischen Belangen zu messen.
Infolge der steigenden Anforderungen hat sich der Chief Sustainability Officer bzw. der Head of Sustainability vom „Plagegeist“ zu einem „Must-have“ entwickelt. Vor allem wird das Thema Nachhaltigkeit zur Chefsache. Die Corporate Sustainability Reporting Directive (CSRD) von April 2021 verstärkt den Ruf nach dieser Funktion im Unternehmen. Diese neue Berichtspflicht muss künftig Bestandteil des Konzernlageberichts sein und u. a. folgende Informationen beinhalten: Geschäftsmodell und dessen Risiken/Chancen in Bezug auf Nachhaltigkeitsbelange, Nachhaltigkeitsziele und Maßnahmen, die Rolle der Führungs- und Aufsichtsorgane in Bezug auf Nachhaltigkeit, die wichtigsten Auswirkungen der Wertschöpfungskette, Produkte und Dienstleistungen sowie alle Maßnahmen, um diese Auswirkungen zu mindern. Nach aktuellem Stand soll die Richtlinie ab 1. Januar 2024 gelten. Unternehmen müssen dann über das Geschäftsjahr 2023 Bericht erstatten. Die Luxusbranche reagiert: Künftig werden Tiffany, Cartier & Bulgari für ihre Uhren und Schmuckstücke überwiegend Diamanten verwenden, die im Labor gezüchtet wurden. Ausgenommen die Mittelsteine der höherwertigen Schmuckstücke, die weiterhin aus geförderten Diamanten bestehen. Die Tage von Pelz sind endgültig gezählt: Nachdem er bereits in vielen Geschäften aus den Programmen genommen wurde und internationale Mode-Magazine wie „Elle“ Anzeigen für Pelz ablehnen, werden ihn künftig ganze Länder verbannen. Erstes Beispiel: Israel. Allerdings sei angemerkt, dass die Ersatzstoffe wenig umweltfreundlich sind, da sie meist aus Kunststoffderivaten hergestellt werden.
Deglobalisierung und Dekarbonisierung – Herausforderung und Chance zugleich
Seit dem Lockdown in Shanghai Ende März exportierte der Hafen etwa 30 % weniger Container in die Welt. Dies führt erneut zu Lieferverzögerungen und Preiserhöhungen. Die kritische Betrachtung grenzüberschreitender, volatiler Lieferketten führt zu einem Trend der Deglobalisierung. Mit 51 Produktionsstätten und Manufakturen in Frankreich ist Hermès Benchmark hinsichtlich der Fertigung in Europa. Durch ein integriertes Produktionsmodell fertigt Hermès in den exklusiven, hauseigenen Werkstätten 61 % seiner Produkte.
Allgemein zeigt sich in der Luxusindustrie eine Tendenz zum Nearshoring. Louis Vuitton produziert mit Standorten in Kalifornien und Texas in den USA für die USA. Diese lokale Nähe wird auch bei anderen Produkten gewünscht. Die Lieferketten für Luxusgüter werden sich sehr viel näher an die Endmärkte verlagern: "Made in Italy" oder "Made in France" werden zu "Made in a production site near you". Bei Uhren bleibt „Made in Switzerland“ bestehen.
Die Deglobalisierung kann als Herausforderung und Chance zugleich betrachtet werden: Bei einer Neuordnung der Produktionsanlagen und -prozesse werden die Weichen gestellt, um die Transformation zu klimaneutralen Produktionsweisen (Dekarbonisierung) sicherzustellen. Die Deglobalisierung – mit einer höheren Kontrolle über die Lieferketten verbunden mit besseren Arbeitsbedingungen für alle Produktionsbeteiligten – ist ein weiteres wichtiges Argument in der Ansprache der (neuen) Käufergruppen. In der Gesellschaft (und in Gen Y und Z im Besonderen) ist das Bewusstsein für sozial und ökologisch verträglich gefertigte Produkte durch die Berichterstattung über Menschenrechte, Arbeitsbedingungen und Umweltbelastungen (u. a. in Social Media) erheblich gestiegen. Das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz war ein wichtiger Schritt, ging aber vielen Kritikern nicht weit genug.
Der Erfolg von Unternehmen hängt also künftig noch stärker von der Verfolgung dreier Ziele ab: wirtschaftlicher Erfolg, ökologische Qualität und soziale Gerechtigkeit („people, planet and profit“). Wie Deglobalisierung und Dekarbonisierung, die zweifelsfrei mit großen Herausforderungen für die Hersteller verbunden sind, gelingen kann, wird auch sehr von einer aktiven europäischen Industriepolitik abhängen.
Wie die Trends & Entwicklungen die Anforderungen an Führungskräfte verändern
Bei der Suche und Auswahl von Führungskräften im Luxusmarkt beschäftige ich mich intensiv mit der Frage, welche Persönlichkeitseigenschaften, welche Kompetenzen und vor allem welche Potenziale heute notwendig sind, um den Erfolg der Unternehmen maßgeblich mitzugestalten. Gerade vor dem Hintergrund des demografischen Wandels gewinnt hier die Potenzialbetrachtung enorm an Bedeutung. Allein die letzten 24 Monate haben verdeutlicht, wie schnell sich tiefgreifende Veränderungen für Geschäftsmodelle, Märkte und ebenso für das Konsumentenverhalten ergeben können. Unsere Aufgabe ist es, die berufliche Leistung von Führungskräften in einer VUCA-Welt vorherzusagen. In der Konsequenz kommt dem langfristigen und zukunftsfähigen Potenzial eine besondere Bedeutung zu.
Um das Potenzial und die Führungspersönlichkeit der Kandidatinnen und Kandidaten umfassend bewerten zu können, setzen wir bei GET AHEAD Executive Search die Evidenzbasierte Persönlichkeitsdiagnostik ein. Dabei werden evidente Ergebnisse verschiedener Wissenschaftsdisziplinen (u. a. Hirnforschung, Neuro- und Personalpsychologie sowie Neurobiologie) zusammenführt. Dies ermöglicht es uns, belastbare Vorhersagen über den Berufserfolg bzw. die Leistungen von Führungskräften zu treffen. Auch denken wir bei der Auswahl der Kandidatinnen und Kandidaten nie nur an die aktuell zu besetzende Stelle: Wir liefern unseren Klienten – Unternehmen wie Kandidatinnen und Kandidaten – einen Mehrwert, indem wir immer bereits die nächsten Schritte vorausdenken. Was könnten die nächsten 2-3 Stationen im Unternehmen sein und welche Kompetenzen sind dafür nötig?
Klar ist, dass Führungskräfte heute sehr viel vernetzter denken müssen. Mehr denn je brauchen sie analytischen und strategischen Weitblick gepaart mit einer hohen Umsetzungskompetenz, um schnell auf Marktgeschehen zu reagieren und vorausschauend Maßnahmen abzuleiten. Bei Konzernen ist heute sehr viel mehr internationale Erfahrung gefragt. Eine Innovationskompetenz und Affinität für digitale zukunftsgerichtete Tools sind unabdingbar – sowohl im Bereich Omnichannel als auch im für den Luxus-Bereich so wichtigen Clientelling. Eine positive Customer Experience entscheidet über den Erfolg. Nur wem es gelingt, eine langfristige Beziehung zu den Kundinnen und Kunden aufzubauen und einen echten Mehrwert durch Erlebniswelten zu generieren, kann sich im Hochpreissegment dauerhaft behaupten. Zwei Potenzialindikatoren, welche ohne Ausnahme in jedem Suchmandat gefragt werden, sind Empathie und Resilienz.
GET AHEAD gehört gleich in zwei Branchen, Konsumgüter und Maschinen-/Anlagenbau (mit Industrie und Metall), zu den besten Personalberatern 2021! Das ist das Ergebnis einer aktuellen Studie der WirtschaftsWoche.
Da das Personalberater-Ranking auf Kundenbewertungen basiert, freuen wir uns umso mehr über diese Auszeichnung! Ein großes Dankeschön an unsere Mandantinnen und Mandanten für Ihr Vertrauen und Ihre Stimmen! Wir werden auch in Zukunft alles daransetzen, die passenden Führungskräfte auszuwählen, die in diesen herausfordernden Zeiten in Unternehmen den Unterschied machen.
Als deutscher Partner von Friisberg & Partners International ist GET AHEAD Executive Search in über 25 Ländern präsent.
Home-Office bedeutet für die meisten Beschäftigten Flexibilität und Freiheit, die sie nicht mehr missen möchten. Glaubt man Studien z. B. des Leibniz-Zentrums für Europäische Wirtschaftsforschung in Mannheim (ZEW)*, müssen sie das auch nicht. Viele Firmen planen auch über Corona hinaus an Home-Office-Regelungen festzuhalten. 2020 wollten bereits 64 % der Unternehmen aus der Informationswirtschaft auch künftig mindestens einen Tag pro Woche das Arbeiten von zu Hause erlauben. 2021 waren es bereits 74 %.
Führung wird deutlich anspruchsvoller
Fakt ist, dass in den letzten ein bis zwei Jahren viele Beschäftigte erstmalig von zu Hause arbeiten durften. Und auch für viele Vorgesetzte** war es ein Novum. Wird es nun die Regel, dass die Mitarbeiter** überwiegend zu Hause sind, erfordert dies auch ein Umdenken in Sachen Führung. Führung, ohnehin eine oft unterschätzte Managementdisziplin, wird noch anspruchsvoller.
Lange war sie etwas Situatives, basierend auf dem Reiz-Reaktions-Schema. Spätestens in Zeiten hybrider Arbeitsmodelle gilt es, dies zu durchbrechen. Ohne die zufälligen Begegnungen auf dem Flur und dem kurzen Plausch an der Kaffeemaschine müssen Vorgesetzte** künftig mehr Zeit investieren, um an ihren Mitarbeitern** dranzubleiben. Diesen Draht auch über die Entfernung hinweg nicht abreißen zu lassen, weiterhin Guidance zu geben und zu coachen erfordert ein hohes Maß an Empathie. Eine Eigenschaft, die daher heute auch im Executive Search sehr viel mehr gefragt wird, als noch vor der Pandemie.
New Work heißt Arbeit neu zu denken
Das viel bemühte Buzzword „New Work“ versucht, den Megatrends in der Arbeitswelt wie Digitalisierung, Work-Life-Balance, Globalisierung etc. eine Heimat zu geben. Wer begreift, wie vielschichtig das Thema ist, denkt Arbeit neu: angefangen beim Recruiting und der Einarbeitung neuer Mitarbeiter**, über Führung und Mitarbeiterbindung. Arbeitgeber-Benefits, die mit dem Büro zusammenhängen, verlieren an Bedeutung – und auch an Zugkraft. Was verbindet Mitarbeiter** eines Unternehmens, wie werden sie zum Team? Eine gelebte Unternehmens- und Führungskultur, gemeinsame Werte und Arbeit, die sich über den erbrachten Wert definiert, werden wichtiger denn je. Gleichzeitig verschwimmen die Grenzen zwischen Beruf und Privatleben zunehmend. Das Risiko der Überforderung, der Ruhelosigkeit steigt, denn die Arbeit ist allgegenwärtig. Ein weiteres Argument für die Bedeutung empathischer Führung.
Motivation und Leistungsbereitschaft – die untrennbaren Verbündeten
Damals wie heute sind Motivation und Leistungsbereitschaft eng miteinander verknüpft. Mitarbeiter** wünschen sich Anerkennung für Ihre Leistung. Unternehmenslenker** müssen sich fragen: Wie klappt das zurzeit in meiner Organisation? Wieviel Raum gibt es für neue Ideen? Wie steht es um die Fehlerkultur? Wie regelmäßig findet Austausch zwischen Führungskräften und Mitarbeitern** statt? Unternehmen, die die aktuelle Situation auch als Chance begreifen, das Thema Führung einmal grundlegend neu zu betrachten und frische Impulse in der Gestaltung ihrer Arbeits- und Organisationswelt zu setzen, werden langfristig davon profitieren.
Ein Plädoyer für den persönlichen Kontakt
Bei allen Möglichkeiten, die neue digitale Medien heute bieten, bin ich davon überzeugt, dass inspirierende und durch Empathie ausgezeichnete Führung nicht gänzlich ohne persönlichen Kontakt auskommt. Das ist für mich auch keine Frage von Old und New Economy oder von Vertrauen und Misstrauen. Daher ist es nachvollziehbar, dass viele Unternehmen wenigstens ein bis zwei Präsenztage im Büro vorgeben. Entscheidungen zugunsten eines höheren Home-Office-Anteils sind meist CFO-getrieben. Einige Unternehmen haben die pandemiebedingte Absenz der Mitarbeiter** genutzt, Büroflächen abzustoßen. Solche kostengetriebenen Entscheidungen sind zwar kurzfristig für Unternehmen gut, aber mittel- bis langfristig nicht.
Motivationsschub Corona-Pandemie?
Im Mai 2020 hat das Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation (IAO) 500 Unternehmen verschiedener Branchen zum Thema Arbeiten in der Corona-Pandemie*** befragt. Rund 70 % der Teilnehmer gaben an, größtenteils auf Home-Office umgestellt zu haben. Die Hälfte beurteilt die Leistung der Mitarbeiter** in dieser Zeit als gleichbleibend; 30 % verzeichnet sogar einen Anstieg der Produktivität. Verminderte Produktivität resultierte zumeist aus dem Abbau von Arbeitszeitkonten, Kurzarbeit etc. Die Studienergebnisse zeigen auch, welch starker Impuls von der Corona-Krise ausging, gemeinsam innovative Lösungen zu entwickeln. Es galt, gemeinsam eine existenziell bedrohliche Situation zu überwinden. Vielleicht auch, den Vorgesetzten** zu beweisen, dass man verantwortungsvoll mit den neuen Freiräumen (wie z. B. Home-Office) umgeht? Bemüht ist, weiterhin gute Ergebnisse zu erzielen und gemeinsam diese herausfordernden Zeiten zu meistern?
Wie lange hält das an? Wann wird auch am heimischen Arbeitsplatz die Motivation sinken und damit Produktivität und Effizienz? Um dem vorzubeugen, müssen Vorgesetzte** jetzt ihre virtuellen Führungskompetenzen auf- und ausbauen und die richtige Mischung bei Delegation, Teamorganisation, Selbstverantwortung und Fürsorgepflicht finden. Die Erfahrungen der letzten Monate sind zu wertvoll, um nicht systematisch genutzt zu werden.
*Quelle: “Homeoffice in Zeiten von Corona“, Leibniz-Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung in Mannheim (ZEW)
**Zur besseren Lesbarkeit von Personenbezeichnungen & personenbezogenen Wörtern wird die männliche Form genutzt. Diese Begriffe gelten für alle Geschlechter.
***Quelle: „Arbeiten in der Corona-Pandemie – auf dem Weg zum New Normal“, Fraunhofer IAO in Kooperation mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung DGFP e.V.
Bildquelle: iStock.com/Ildo Frazao
GET AHEAD mit Qualitätssiegel des„Headhunter of the Year“-Award im Bereich „Candidate Experience“ ausgezeichnet.
Hamburg. Die Executive-Search-Beratung GET AHEAD ist mit dem Qualitätssiegel des „Headhunter of the Year“-Award im Bereich „Candidate Experience“ ausgezeichnet worden.
Der „Headhunter of the Year“-Award kürt die besten Personalberatungen in Deutschland in fünf verschiedenen Kategorien: Executive Search, Best Newcomer, Candidate Experience, Client Experience und Innovation. Ziel des Awards ist es, hohe Qualität und Professionalität von Personalberatungen zu würdigen, die Vordenker herauszustellen und Innovationen in der Personalberatungsbranche zu fördern. Eine hochkarätige Expertenjury bewertet die Einreichungen für den „Headhunter of the Year“-Award. Die Mitglieder der Jury sind namhafte Vertreter aus Medien, Wissenschaft und Wirtschaft und tragen mit ihrer Erfahrung, Expertise, Kompetenz sowie den unterschiedlichen Blickwinkeln dazu bei, eine umfassende Bewertung sicherzustellen.
In der Kategorie „Candidate Experience“ werden Personalberatungen für herausragende Leistungen bei der Betreuung von Kandidaten ausgezeichnet. Die Auswahl der Personalberatungen basiert auf einer Befragung von Kandidaten zu ihren persönlichen Erfahrungen mit dem Beratungsunternehmen in fünf verschiedenen Bereichen: Erstkontakt, Passgenauigkeit, Beratungsleistung, Know-how und Professionalität.
Die Auszeichnung zeigt, dass GET AHEAD mit seinen hohen Ansprüchen an eine vertrauensvolle Ansprache, qualitativ hochwertige Interviews sowie an eine individuelle Betreuung der Kandidaten bis zur Entscheidungsfindung eine herausragende Position im Markt einnimmt. „Die Auszeichnung macht uns natürlich stolz“, kommentierte GET AHEAD Partner Marvin Siebert die Nennung. „Sie ist vor allem der hervorragenden Arbeit all unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern zu verdanken. Selbstverständlich arbeiten wir kontinuierlich an einer Verbesserung unserer Prozesse und wollen auch 2020 wieder vorne mit dabei sein!“
Über GET AHEAD. Executive Search
Die Personalberatung GET AHEAD ist spezialisiert auf die Besetzung von Geschäftsführungs- und Vorstandsmandaten sowie Positionen im mittleren Management. Die branchenspezialisierte Beratung unterstützt inhaber- und familiengeführte Unternehmen, internationale Konzerne sowie Portfoliounternehmen von Private Equity-Gesellschaften passfähige Führungskräfte zu finden und auszuwählen, um die Unsicherheitsfaktoren zu reduzieren und Fehlbesetzungen zu vermeiden. Mit der Methodik der evidenzbasierten Personaldiagnostik (EPD) betreibt die Beratung eine professionelle Management-Diagnostik auf Basis wissenschaftlicher Erkenntnisse verschiedener Disziplinen.
Neben den oben genannten Schwerpunkten umfasst das Leistungsportfolio Executive Assessments, Talent Development, Interim-Management-Lösungen sowie die Unterstützung bei der Unternehmensnachfolge.
Seit dem Jahr 2015 ist das Hamburger Unternehmen exklusiver Deutschland-Partner von Friisberg & Partners International mit über 37 Büros in 25 Ländern.
Corona kann viel, aber nicht den demografischen Wandel stoppen
So sehr Corona das öffentliche Leben lahmlegt, den demografischen Wandel hält es nicht auf. Unternehmen müssen auch jetzt aktiv um die besten Köpfe werben. Doch Executive Search ist People Business. Menschen kennenlernen, Persönlichkeiten, Kompetenzen und Potenziale einschätzen. Das können wir und dafür sind wir normalerweise rund 200 Tage im Jahr unterwegs. 2020 musste plötzlich all das aus dem Home-Office heraus funktionieren. Und das tat es. Binnen 48 Stunden war unser gesamtes Team remote arbeitsfähig. Wir sind stolz auf die Agilität und Bereitschaft, mit der sich jeder Einzelne auf die neue Situation eingelassen hat!
Kurze Projektlaufzeiten dank hoher Verfügbarkeit der Kandidaten
Interviews per Video zu führen, ist nicht neu. In dieser Intensität hingegen schon. Gleichzeitig waren Kandidaten und Klienten nie so flexibel und verfügbar wie jetzt am heimischen Küchentisch. Bei Klienten ersetzten kurze intensive Einzelgespräche mit den Fachbereichen die „große Runde“, was sehr half, die Anforderungsprofile der Kandidaten zu schärfen. Sicher eine Lesson Learned, die wir auch in Zukunft beibehalten werden.
Das Ergebnis: deutlich kürzere Time-to-Shortlist und insgesamt hocheffiziente Projekte.
Evidenzbasierte Persönlichkeitsdiagnostik zahlt sich aus
Seit Jahren arbeiten wir erfolgreich mit der evidenzbasierten Persönlichkeitsdiagnostik (EPD), einer wissenschaftlich basierten Methode der Gesprächsführung und Personalauswahl. Im Mittelpunkt steht die umfassende Beurteilung der Führungspersönlichkeit. Durch die EPD sind unsere Auswahlprozesse deutlich effizienter geworden und unsere Treffsicherheit erhöht. Vor allem zeigt sich, dass wir mit Hilfe der EPD die Eigenschaften, Kompetenzen und Potenziale erfassen, die jetzt besonders gefragt sind. Heute müssen Führungskräfte resilient sein, ein hohes Einfühlungsvermögen haben und ihren Mitarbeitern* Vertrauen entgegenbringen. Faktoren, die sich in der EPD wiederfinden und die wir mit Hilfe spezieller Fragetechniken herausfiltern können. Zudem sind wir während der Pandemie dazu übergegangen, viele der Interviews zu zweit zu führen: Der eine fragt und der andere beobachtet. Was vorher aus Effizienzgründen nicht möglich war, stellt sich als echter Gewinn heraus.
2020 erfolgreichstes Jahr in 25-jähriger Firmengeschichte
2020 haben wir mehr Projekte in kürzester Zeit erfolgreich abgewickelt und Führungspositionen besetzt als je zuvor. Und wir sehen weitere Wachstumschancen, die wir nutzen wollen. Mit tatkräftiger Unterstützung unserer drei neuen Kollegen Thorsten Marquardt in München, Meltem Ay in Frankfurt und Dr. Susanna Hübner in Berlin sind wir nun bundesweit an vier Standorten vertreten.
Bei aller erfreulichen Geschäftsentwicklung war 2020 aber natürlich kein tolles Jahr. Freud und Leid liegen bekanntlich nah beieinander. Die Pandemie hat unserer Gesellschaft einiges abverlangt – und tut es noch. Als Arbeitgeber werden wir auch weiterhin herausgefordert sein, unsere Mitarbeiter* bestmöglich zu unterstützen, auch im Home-Office im engen Austausch zu bleiben und individuelle Lösungen für Doppelbelastungen wie Home-Schooling zu finden. Als Dienstleister bleibt es unsere Aufgabe, den Executive-Search-Prozess auch unter den neuen Bedingungen im Griff zu haben, unsere Klienten bestmöglich zu beraten und die passendsten Kandidaten zu präsentieren.
2020 hat uns gezeigt, dass Executive Search auch remote funktioniert! Die vergangenen Monate haben uns noch einmal deutlich gemacht, dass Vertrauen die Grundlage einer jeden Beziehung ist – ob im Privaten wie im Geschäftlichen. Wir sind gespannt, was 2021 bringt. Fest entschlossen, das Beste draus zu machen. Und wir freuen uns schon auf persönliche Begegnungen. Schließlich haben wir uns ganz bewusst für ein People Business entschieden.
* Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird auf die gleichzeitige Verwendung der Sprachformenmännlich, weiblich und divers (m/w/d) verzichtet.Sämtliche Personenbezeichnungen gelten gleichermaßen für alle Geschlechter.
